食品品牌如何低成本突围

　　2011年12月7日，徐福记国际集团发布公告称，商务部已于12月6日批准瑞士食品巨头雀巢集团以17亿美元的价格收购其60%股权的交易。雀巢收购徐福记，不仅会增加其与玛氏、卡夫、联合利华等对抗的筹码，也进一步压缩了雅客、金丝猴、大白兔等国内中小糖果企业的生存空间。实际上，雀巢收购徐福记并非孤立的事件。近年，雀巢的触角已经伸向多个领域，不仅收购了银鹭、瓶装水领域的云南大山饮品公司，还在早年收购了太太乐、豪吉鸡精，其战略意图已浮出水面——建立一个覆盖调味品、冰淇淋、饮用水、蛋白饮料、糖果等诸多领域的庞大产业链。
　　面对跨国食品巨头的品牌与资本大棒，国内食品企业注定是“养大了卖掉”的命运？中小食品品牌如何突围？
　　困境与误区
　　从外部环境来看，面对跨国品牌咄咄逼人的营销攻势，国内食品企业集体陷入困境之中，主要体现在两个方面：第一，国内食品企业的品牌力较弱，“造牌”越来越难。由于媒体广告价格等传播费用的不断提升，国内食品企业品牌建设的成本也不断“水涨船高”。另外，随着众多新媒体的出现，品牌传播呈碎片化趋势，食品企业“造牌”的难度不断提升。第二，渠道优势受到挑战。原本，中国食品企业多依靠渠道优势生存，但随着外资品牌对中国本土知名品牌的并购，跨国食品巨头加速了渠道下沉的进程，使得国内食品企业的渠道优势不断消弭。
　　外部环境的改变只是中国食品企业品牌力弱、发展艰难的原因之一，从企业自身来看，中国食品企业在进行品牌建设时也存在着很多误区：
　　第一，用销量代替品牌。不少食品企业满足于当前不错的营收状况，对关系到企业长远发展的品牌模式采取漠视的态度。品牌需要销量，但销量更需要品牌。没有品牌的销量是暂时的，而没有销量的品牌是无本之木、无源之水。不少食品企业忽视品牌建设，只追求短期的销量，缺乏战略性品牌思考，从长远来看，很难获得持续发展。
　　比如，今天的知名品牌洽洽瓜子最初只有100多万元资金，但企业始终坚持进行品牌投入，最终从众多竞争对手中脱颖而出，成为炒货行业的第一品牌。
　　第二，不能正确认识品牌资产状况。很多食品企业在进行品牌建设时，并不能认清自身的现状，盲目地进行高举高打，结果有可能不仅没有成就品牌，而可能丧失原有的优势。实际上，企业在打造品牌的时候，首先要弄清楚自身的品牌状况如何：是OEM品牌、渠道知名品牌、终端知名品牌、隐形冠军、地特产品，还是全国性品牌？资源状况和品牌资产基础不同，品牌建设的方向和策略很可能判若云泥，因此，理清自身状况是食品企业进行品牌建设的前提条件。
　　比如，饮料行业的奥的利曾经红极一时，在基础并不牢固之时，不惜重金请韩国明星做品牌代言，最终因为缺乏后续产品，渠道矛盾重重，盲目多元化导致产业空心化而销声匿迹。
　　第三，品牌定位不清晰。定位之父艾?里斯先生曾经说过：“要毁灭一个品牌最容易的方法是把这个品牌名称使用在所有的事物上。”例如，国内大多数小休闲食品企业的品牌定位不清晰，一些母品牌(企业品牌)会与子品牌(产品品牌)混淆在一起，将母品牌作为所有品系品牌名称的现象非常普遍。这必然会引发企业的品牌诉求混乱，让消费者产生混淆，不利于进行品牌建设。
　　第四，品牌建设一曝十寒。实际上，国内不少食品品牌都是其所在品类的代表，比如饮料行业的旭日升、红牛、王老吉等品牌。令人遗憾的是，不少中国食品企业在建立品类之后，就故步自封、不思进取，最终难以逃脱“一红就死”的命运。实际上，市场竞争是动态的，即使实现了品类占位，也绝对不可能一劳永逸。品类是品牌的框架，品类需要品牌和产品在吐故纳新的过程中不断地诠释其内涵。不少中国企业正是忽视了品牌与品类的逻辑关系，在创新甚至创造了一个品类之后忽视品牌的后续建设，从而痛失好局。
　　比如，汇源占据高浓度果汁品类之后，却在产品和品牌创新上乏善可陈，鲜有创新之举。虽然汇源推出了他她水、柠檬me等品牌切入低浓度饮料领域，但由于各子品牌的品牌诉求与其原有的“健康”定位缺乏内在一致性，使得品牌建设几乎原地踏步。
　　尽管中国食品企业在品牌建设方面存在很多困境和误区，但企业要做大做强，打造强势品牌始终是绕不开的关键。
　　选择品牌发展路径
　　因为不同企业所拥有的资源和经营状况千差万别，品牌建设也不会遵循统一的模式。路径比努力更重要，食品企业应当根据自身情况选择品牌建设的路径与方向。
　　第一，终端品牌。这类品牌依靠渠道优势起家，依托终端进行品牌建设。这类品牌对终端陈列进行了一定的规划，比如产品陈列、统一店招、堆头等。尽管依靠终端占有率上的优势这类品牌的日子通常过得不错，但其进一步发展却常常遇到瓶颈，阻碍其进一步发展的正是品牌。可口可乐做过的一项研究发现，随着终端投入的增大，终端销售额的增速呈递减趋势。因此，对终端品牌而言，必须尽快完成从终端品牌到大众品牌的跨越，借助品牌拉升力，终端拐点就可以向后延伸。
　　罐头行业的古龙食品在终端市场铺货率达到了90%，是典型的终端品牌。为提升品牌拉力，2011年，古龙启动了全方位、立体式的传播策略。古龙不仅在包括电视广告、户外广告、报纸广告在内的传统媒体上加大投放力度，还将网络新媒体方面的投入作为传播重点。
　　第二，区域性品牌或地方特色食品。对区域性品牌而言，其品牌建设不可操之过急，应当建立“样板市场”，通过样板市场的复制，将市场拓展到全国。与此同时，区域性品牌应致力于借助本地媒体建立本地知名度，待市场基础夯实之后，再伺机建立全国性品牌，最终在全国范围内建立品牌知名度和美誉度。
　　地方特色食品品牌通常有原产地背书的优势。不过，地方特色产品在开拓广泛的全国市场时也存在一定的先天局限性，主要体现在成本相对较高，因而价格空间并不宽裕，对多层次经销渠道的吸引力有限。地方特色产品品牌建设的关键是重新提炼品牌诉求，放大普世价值，与更多的消费者展开互动体验，避免地方特色带来的局限性。比如，四川张飞牛肉通过连锁加盟模式以及真人秀体验营销模式，大大拉近了品牌与消费者之间的距离，成为具有全国知名度的连锁品牌。
　　第三，全国性品牌。全国性品牌已经有了一定的品牌知名度，积累了一定的品牌资产。对这类品牌而言，应当致力于建立新的品类和子品牌，不断通过体验活动捕捉消费者最新的消费需求。比如，娃哈哈推出爽歪歪、营养快线等品牌，极大地提升了其销量和品牌影响力。
　　构建产品、品类、品牌“铁三角”
　　消费者以品类思考，以品牌表达。顾客的第一选择是对品类的选择，品牌则是其后的选项。对食品企业而言，进行品类占位是企业品牌战略的最核心环节。因此，食品企业在进行品牌建设时，要关注品类、品牌与产品三者之间的平衡关系，切忌顾此失彼。
　　产品创新：（加粗）对中国食品企业而言，产品有着特殊的意义。它甚至是破解跨国公司品牌优势的最有效武器。麦肯锡的一项研究显示：在卖场中，只有1/3的消费者最终实际购买产品的品牌与进超市之前预期的品牌相一致。这是因为，品牌是抽象地存在于消费者脑海中的，而消费者在货架前面对的却是实实在在的产品。因此，对中国食品企业而言，扎扎实实地做好产品在某种程度上讲就是一种品牌建设。当前，中国食品企业做好产品要做到以下几点：
　　1.技术创新。比如，李锦记针对现代人追求健康的诉求，推出了“薄盐生抽”，在保持美味的同时，其食盐含量比同类产品下降了30%以上，产品一经推出，就受到了消费者的欢迎。
　　2.口味创新。口味是消费者对食品的最基本要求，口味在食品产品体验层面居于中心地位。与同类产品相比，统一推出的新产品“老坛酸菜面”最大的特点是增加了酸菜调味包，凭借独特的口味，征服了消费者的味蕾，受到了广大消费者的喜爱。
　　3.包装创新。包装创新是产品创新的重要组成部分，是吸引消费者的最常用手段，而最常用的方法往往最有效。可口可乐和百事可乐近年来曾经推出超过20款新的产品包装。香飘飘奶茶正是通过包装创新（纸杯），创造了全新的品类和品牌影响力，现在已经成为奶茶行业第一品牌，其年销售额超过10亿元。
　　品类占位：（加粗）艾?里斯先生在《营销的22条商规》中指出，对企业而言，如果不能成为行业第一，最好的办法就是创建一个细分品类，成为这个品类的第一。因为从心智资源的角度看，消费者比较容易接受和记住新品类。这方面的例子比比皆是，比如，盼盼创新了法式小面包新品类，雅克创立了维生素糖果品类，这些企业均取得了不错的成绩。
　　品牌诠释：（加粗）对食品企业而言，建立了产品优势与品类定位之后，就应当不断地升级品牌形象抑或推出新的子品牌，来诠释品类定位与公司的价值诉求。
　　历经百年，奥利奥依然活力无限，秘诀就在于不断刷新品牌诉求，推出新的子品牌，并不断关注新生代消费者的需求，坚持与消费者沟通，成为年轻一代最喜欢的零食品牌。比如，奥利奥邀请姚明作品牌代言人，推广奥利奥“扭一扭，舔一舔，泡一泡”的活动，将品牌理念融入到与消费者互动的过程中。目前，奥利奥已经牢牢占据国内饼干行业第一品牌的位置。
　　对于已经牢牢占据品类冠军的食品品牌来说，它们的出击通常有两种选择：一是进行品类的创新，培育一个全新的细分市场，但这需要花费大量的时间去培育市场、教育消费者，还有为他人做嫁衣的风险；二是选择一个较为成熟，但仍存在机会的细分市场，作为跟随者进入，然后凭借某些独特的竞争要素获取成功。由于领导品牌具备了强大的品牌、资金、渠道、管理等各方面优势，因此进入一个新的市场在先天上就具备了众多有利条件，资源的有效嫁接可以让其快速地进入某个目标市场，正因为此，领导品牌往往选择后者。
　　互动体验与价值传递并重
　　相对而言，一些强势品牌通常采用在大众强势媒体集中轰炸的形式进行品牌传播。强势媒体的影响力当然毋庸置疑，但这种方式越来越不适合食品企业，尤其是中小企业。首先，今天的媒体越来越呈现碎片化，消费者需求也更加个性化，这种传统的传播方式已经过时。其次，传统传播方式投入较大，投入产出比却越来越低。再次，传统的传播方式基本是单向传播，很难引起消费者的深度共鸣。而随着互联网的普及，网络传播的重要性和有效性与日俱增，已经成为广大食品企业重要的品牌传播阵地，操作得当，完全可以取得“四两拨千斤”的效果。
　　中粮悦活就利用社会化媒体（SNS），取得了良好的品牌传播效果。悦活将消费群体锁定在18～40岁、收入4000元以上的年轻白领，对于这群年轻白领而言，一天中大约有1/3的时间是与网络相伴的。于是，中粮悦活选择了与其目标消费群体契合的生活方式媒体——社交型网站来推广品牌。
　　在“悦活”品牌上市前，中粮就关注到开心网的媒介价值与“悦活”品牌的高度契合，于是，中粮集团与在白领中影响力很大的开心网展开合作。悦活将产品巧妙植入线上游戏：开展种植大赛，消费者不但可以选购和种植“悦活果种子”，在悦活果成熟以后可以在页面中将收获的悦活果榨成悦活果汁，还可以选择将虚拟果汁赠送给好友。中粮悦活每周从赠送过虚拟果汁的用户中随机抽取若干名获奖者，给予他们得到真实果汁的赠送权。此活动一上线就受到大批用户追捧。新建的悦活粉丝群仅一天半时间就超过10万用户，白领们甚至不辞劳苦地起早贪黑上网“偷果子”。短短几个月后，“悦活”场景卡的使用人数就超过了500万。
　　互动体验当然好，但不能完全取代传统的广告价值传递。在媒体成本提升和碎片化的大环境下之下，食品企业不能寄望于一种传播方式进行品牌传播，而应当善于打出低成本“组合拳”，比如终端POP广告、网络广告、公交车体广告、横幅广告、墙体广告等。提升广告投入产出比的关键在于，如何对其进行组合搭配以最大程度发挥出“散弹”的威力。
　　营造 “体验细节”
　　奥尔西奥曾经这样评价可口可乐：“我们卖的是一种感觉，人们喝的是牌子，而不是产品本身。”国内食品企业对其品牌不妨从一个更为宽泛的角度来理解——品牌就是为消费者提供持续、舒适、甚至喜悦的沟通体验，而不仅仅是狭义的打广告。实际上，为消费者提供更好的购物体验是每一个企业都能做到的、切实可行的品牌策略。这种购物体验可能是一个独具匠心的产品包装，一种独特的口味，终端导购人员良好的服务态度等，这些体验因素的总和，就是消费者对待品牌的整体印象。
　　值得一提的是，对于“囊中羞涩”的部分食品企业而言，从终端开始建设品牌是一个不错的选择。中小食品企业要做的是，通过井然有序的产品陈列、令人印象深刻的店招、服务人员的热情服务等要素组合，提升终端表现力，从而树立良好的品牌形象。
　　借力电商突围
　　尽管品牌建设很重要，但对中小食品企业而言，生存下来是第一位的。因此，中小食品企业在思考如何品牌突围的同时，必须将重点放在巩固和发展渠道优势上。除传统渠道外，中小食品企业也可以尝试电子商务，借力电商突围。电子商务不仅可以巩固企业原有的网络优势，也是一个低成本的品牌传播平台和与消费者实现网络互动的媒介。
　　近年来，在电子商务大发展的趋势之下，国内食品巨头也开始涉足网络销售。如白酒大亨五粮液建立了“五粮液在线”网，乳业巨头蒙牛建立“蒙牛商城”，方便粉丝企业白家也开通了官网“白家食城”，中粮集团的“我买网”也早已运作。对于中小食品企业而言，可能没有资源和能力建立自己的网络销售平台，但可以借助电商公共平台，销售自己的产品，传播自己的品牌。
　　不过，并非所有的食品品牌都适合网络销售或传播，适合网络销售的品类有：1.对存储条件、保鲜等要求不高，只需要常温储运即可的食品；2.价格昂贵、产品附加值较高的食品，且与实体店售价之间的差额要远远高于物流费；3.对运输条件要求不高，在运输过程不不易损坏、变质的食品。网络可以看作是这类食品企业的新渠道，经过合理、新颖的宣传和推广，这些食品有很大的机会俏销于网络商城。
　　一方面是跨国品牌依托品牌和资本“黑云压城”，另一方面是自身优势的不断消弭，中国食品企业面临的竞争形势并不乐观。不过，中国食品市场有着巨大的空间，外资巨头雀巢等的市场占有率也仅仅是个位数，国内食品企业只要遵循品牌打造的规律，扬长避短，仍有机会获得更大的发展。